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人力资源三支柱体系面临的挑战与困惑 人力资源三支柱解决方案 人力资源三支柱解决方案的价值


杰克韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”,但在中国,99%的企业都做不到。原因很简单,人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快,但HR总在拖后腿。有些人说人力资源部是“秘书”,有人说人力资源是“警察”,在中国,真正认为人力资源部是“业务伙伴”的,真是凤毛麟角。研究证明,人力资源部可以成为业务驱动力,关键是HR自身要转型。

1. 重新定位人力资源部门

人力资源部成为业务的驱动力,首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。为此,人力资源部需要重新定位,从职能导向转向业务导向。目前中国企业的人力资源部的运作模式是按功能块划分(例如薪酬、培训等)的——每个职能块同时负责政策制定,政策执行以及事务性支持(例如发薪、入职手续)。在这种模式下,公司越长越大,HR却高高在上,离业务越来越远;中基层业务主管和员工需要HR支持,却很难获取;HR往往只对上不对下,政策缺乏业务所需的针对性和灵活性,业务主管更多感受到的不是价值而是管控; HR大量时间聚焦在事务性工作上,不能对业务主管进行有针对性的辅导,不能提供业务需要的客户化、集成的解决方案。

HR要提升效率和效能,就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里,有人负责客户管理、有人负责专业技术,有人负责服务交付,这就出现了人力资源转型的需要。

2. 人力资源部从混合模式向三支柱转型

人力资源转型,简单来讲就是将HR的角色一分为三。实践证明,这种运作模式能够显著提升HR的效率和效能,这就是在领先公司中常见的HR三支柱模式,见下图:

像业务部门一样运作,人力资源部首先要回答的是我的客户是谁,需求是什么?从上图来看,人力资源部门通过满足内部客户(业务部门)的需求,从而间接实现外部客户需求的满足。借用营销的客户细分理论,HR可以把自己目标客户分成三类:

1)高层管理人员:他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化及变革管理等方面的支持;

2)中层管理人员:他们的需求主要围绕在人员管理所需的咨询、辅导及工具、数据支持;

3)员工:他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问,并提供便捷的服务,例如劳动合同,入职手续、薪资发放等。其中第1类客户的需求高度定制化,第3类客户的需求高度标准化,第2类客户介于二者之间。

HR的运作模式要服务于客户需求的满足。同服务外部客户一样,最难满足的是定制化需求,为此HR BP(Business Partner)角色应运而生。这一角色定位于业务的合作伙伴,针对内部客户需求,提供咨询服务和解决方案。他们是确保HR贴近业务需求的关键。

但是,提供解决方案意味着需要同时精通业务及HR各领域知识。寻找一群样样精通的人才是不现实的。在这种情况下,就出现了专业细分的需要,这就是HR COE(center of expertise)。HR COE的角色定位于领域专家,借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握,负责设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案,并为HR BP提供技术支持。

如果希望HR BP和HR COE聚焦在战略性、咨询性的工作,他们就必须从事务性的工作中解脱出来。同时,HR的第三类客户——员工,其需求往往是相对同质的,存在标准化、规模化的可能。因此,这就出现了HR SSC(shared service center)。HR SSC是HR标准服务的提供者,他们负责解答管理者和员工的问询,帮助BP和COE从事务性工作解脱出来,并对客户的满意度和卓越运营负责


人力资源三支柱解决方案框架:








人力资源三支柱解决方案建设步骤

1. 从顶层系统设计管理模式。对公司总部人力资源部、事业部和区域人力资源管理人员重新定位,总部重点肩负人力资源专家及资源调配功能。增加事业部人力资源管理职能,由纯事务性工作提升为业务伙伴功能,重点在员工培训、绩效辅导、员工成长通道设计等方面开展工作;区域平台人力人力资源人员借助公司统一的流程及信息服务平台,为公司各区域的员工提供标准、一致的人事服务。

2. 重构人力资源管理组织体系。思路明确之后,组织保障是理念落地的首要关键,为此公司对人力资源管理体系进行了重新设计。在公司管理层设人力资源管理委员会,负责人力资源管理相关重大决策,委员会由公司高管、人力资源部主管、事业部部长组成,人力资源部是其秘书机构。人力资源部由人力资源资深管理人员和基础运行服务人员组成,资深管理人员在人力资源总部负责政策研究制定、资源调配和重大专项工作,运行服务人员分布在各区域平台公司,隶属于总部管理。事业部设综合管理部,主要由HRBP组成,负责事业部人力资源管理工作。

3. 重构制度流程体系,明确总部、事业部、区域的责权关系。对公司现行的管理制度流程进行修订,根据三者的定位重新设计业务流程。在这一过程中涉及总部、事业部以及区域平台的授权和管控,在设计过程中需进行充分沟通与说明。为了实现公司人力资源核心业务的管控,公司通过选定统一的信息工具,对薪酬管理模块实施总部统一管控。

4. 强化HRBP队伍培养,发挥业务与职能管理的纽带作用。事业部HRBP岗位为新增设岗位,需要重点加强人员能力培养,使其由原有的“业务秘书”升级为“业务伙伴”。从业务部门选拔的事业部HRBP,重点培训其人力资源政策法规、制度及流程;对于从人力资源部选调到事业部的HRBP,重点开展事业部业务培养,使其成为既懂业务又懂人力资源管理的专业人才。

5. 加强共享平台建设,提供统一标准的人事服务。人力资源服务中心的设立是管理体系改革中重要的一环,其核心目标是为员工提供低成本、规模化、标准化和专业化的HR服务。要实现这些,规范标准的人力资源业务制度流程是必不可少的。因此,公司首先将与员工息息相关的请休假及考勤管理、劳动合同管理、工资福利管理、档案及户籍管理、五险一金管理等常用业务进行规范化梳理,并借助信息化手段进行固化,开通员工智能终端服务,面向全国各区域为员工提供规范一致的人事服务。随着业务的不断完善和拓展,逐步将员工招聘、绩效管理、培训管理等模块进行信息化升级,提升服务员工的范围。


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