以素质模型为基础的知识员工作分析内容与程序

2、选取目标岗位在明确了企业战略目标后，就要选取那些与战略目标实现密切相关的岗位作为工作分析的目标岗位。目标岗位的选取是建立在组织明晰的岗位划分基础上的，只有清楚了哪些岗位是组织战略目标实现的核心岗位，哪些是辅助岗位，才能抓住工作分析的重点，达到工作分析的目的。岗位的划分有两种方式，按职类职种一般可分为管理类、专业类、技术类、市场类、作业类;按岗位在组织中所起的作用可分为核心岗位和支持性岗位。不管哪种划分方式都要依据企业开发利用资源的活动来进行。战略管理学家迈克尔•波特按照产品生产的价值链，把企业活动分为基本活动和支持活动。基本活动可细分成四种活动，分别是生产加工、成品储运、市场营销和售后服务，支持活动也可分成采购管理、技术开发、人力资源管理、企业基础设施等。企业所处的行业不同，每项活动所体现的竞争优势也不同。到底选取哪一类岗位作为此次工作分析的目标岗位，还取决于企业的战略目标，企业的战略目标不相同，影响企业成功的关键岗位也就不一样。通过对关键岗位员工行为特征和任职要求的分析，来编制符合企业战略环境的关键岗位工作说明书。

3、确定目标岗位绩优标准基于素质模型的知识型员工岗位的工作分析是对绩效优秀者的行为特征进行分析，要选取绩效优秀者必须要有明确的绩优标准(绩效优秀标准)，即能够区分优秀员工和一般员工的标准。由于知识型员工工作的特殊性，对其考核指标的选取不能单一化，而应把三种指标结合使用。有效的指标应该具有敏感性，即区分高效率员工和低效率员工的能力　，何种效率才是绩效优秀者的标准，要根据企业的具体情况来定。一般来说定量标准需要确定标准的基准点，从基准点越往上走提高绩效的难度越大，此处可用七级尺度法来分析。而定性标准则要对各个等级进行详细的描述。在绩效指标体系的基础上，可采用专家小组讨论的方法来确定绩效优秀员工的评价标准。

4、选取样本组根据确定的优秀绩效标准来选取目标岗位的工作分析样本组。基于素质模型的知识型员工岗位的工作分析选取的样本组具有对比性，即一个工作绩效优秀的员工组和一个绩效一般的员工组进行对比分析。通过对目标岗位以及岗位员工相关资料分析的基础上，随机抽取适当数量的员工，包括绩效优秀员工 3—6 名和绩效普通员工 2—4 名。所抽取样本的数量要根据岗位的要求和企业规模来决定，对于大型企业样本人数可以适当增加，样本量较大可以提高工作分析的有效性，但对企业来说研究起来费时费力，也加重了工作分析者的负担。为了进一步提高选取样本的准确性，所选员工最好来自企业不同层级和不同部门，员工在企业工作的时间也最好不要少于两年。

5、收集数据要做好对目标岗位的工作分析，收集数据是关键的一个环节。工作岗位分析信息主要有四大来源，分别是书面资料、任职者的报告、同事的报告和直接的观察。书面资料即企业的有关岗位的各类档案资料，包括以下内容： ①岗位现职人员的资料记录; ②岗位职责和任职条件的说明; ③招聘用的广告和传单以及企业培训用的宣传资料; ④公司现有组织架构、岗位清单、生产业务流程和有关企业管理标准方面的资料; ⑤关于企业文化建设、发展战略、员工行为规范和人力资源管理各项制度的资料等。任职者的报告也是获取数据的重要途径，可以通过对任职者的访谈和查看工作日志来得到任职者的报告。任职人员是每项工作的直接实践者和亲身体验者，从他们身上得到的信息也最具客观性和真实性。除了从员工那里直接获得资料外，也可从任职者的同事(包括上级、下属)那里获得与研究有关的资料，与之共事者对其行为特征有直观的感受，他们可以提供对任职者较为公平和公正的信息，以此来弥补任职者报告的不足。为了获得更多的岗位信息，也可以选择对任职者的直接观察，到任职者的工作现场对其工作过程、工作行为、工作环境等进行仔细观察和记录，得到工作分析所需资料，但此种方法受到观察者对任职者工作熟悉程度的影响。收集数据的方法有很多种，可以是问卷调查法、小组讨论法、专家系统数据库法、行为事件访谈法和主管人员分析法等。基于素质模型的知识型员工岗位工作分析的数据收集往往不是采用单一的方法，而是以行为事件访谈法为主，问卷调查法和小组讨论法为辅的手段来进行。行为事件访谈法主要用于对所选样本组数据的收集，首先要求被访谈者概述其岗位基本信息和任务职责，以及在公司的任职经历和感想;其次让受访谈者罗列出工作中发生的关键事件，可以是成功的事件也可以是负面的事件，对整个事件的访谈可以按照 STAR 技术进行，S(Situation that existed)指的是事件发生的时间、地点、所涉及的人物和周边环境;T(Task or problem to be undertaken)指自己对该事件所肩负的责任以及处理过程中所遇到的问题;A(Action taken by yourself)指的是事件主人公所采取的行动，即工作的具体过程;R(Result what happened)指事件完成之后取得了什么样的结果或者成就　　。在访谈过程中也要对员工在整个事件中的想法、态度、动机或者意见有所了解，以便掌握更加详细的岗位胜任素质资料。问卷调查法是采用问卷的形式来获取工作分析的数据信息，此种方法简单易行，可同时对多人实施，资料来源比较广泛，但设计出一份高质量的问卷是成功的关键。小组讨论法是在工作分析的对象中选出一批熟悉业务的员工作为代表参加讨论。所选取人员最好来自企业的各个部门、各个层次，对岗位各方面要求和其他任职者的工作状况都较了解。通过小组讨论得到的信息更有价值，也激发了员工参与工作分析的责任感和成就感。基于素质模型的知识型员工岗位工作分析要收集的资料很广泛，不但要收集与目标岗位相关的现有文件资料，还要通过各种工作分析的方法来得到新的信息以弥补缺漏，特别是行为事件访谈法的应用，通过对绩效优秀员工和绩效普通员工行为事件的对比分析来得到与工作岗位息息相关的原始信息。

6、分析数据并定义岗位任务职责传统的工作分析方法重在对岗位现有的任务职责信息进行收集整理，概括总结出该岗位应有的职责内容，此种方法不具有动态性和战略性。基于素质模型的知识型员工岗位的工作分析利用行为事件访谈法收集数据，得到绩效优秀员工和绩效普通员工的行为事件访谈报告，通过绩优员工的个人特征和工作行为以及绩优员工的能力素质来定义目标岗位的任务职责。在分析过程中，对上述资料进行独立的主题分析，删除与主题无关的信息，对两组人员在类似事件上的行为进行分类整理，比较分析他们思想和行为特征的共同点和不同点，识别导致绩效优秀的关键行为和核心素质。若发现员工的行为已经超出了岗位原有的职责范围，而此种行为能促使事件的成功，说明现有的岗位职责已经满足不了员工的任职要求，组织需要根据提炼出的绩优员工行为表现修正岗位职责要求。以此重新定义的岗位任务职责能更大的开发知识型员工的潜能，也可为知识型员工提供一个实现自我价值的职业发展路径。

7、定义岗位胜任素质在数据分析的基础上，定义岗位胜任素质。对分类整理后的数据进行深入分析，抓住与员工特征和思想有显著关系的行为片段进行对比分析，发掘绩效优秀员工在处理关键事件上的不同表现，概括出主题元素作为胜任素质的基本因子。还可借助已经研究形成的素质编码词典，对每一胜任素质因子进行行为指标的对照，最终确定胜任素质的编码和定义

8、划分素质等级对目标岗位的所有胜任素质定义了之后，就要对每个素质要项划分等级，并对相应层次作出行为描述。首先要对收集到的关键事件数据进行分层，然后分析每一层级的员工行为表现，根据绩效优秀者的行为特征作出等级评价，最后对照归类整理的行为事件，将这些事件作为相应层级的胜任素质行为描述。

9、构建素质模型并确定任职资格参照以上分析整理出的数据，对绩效优秀者和绩效普通者的每一素质要项的级数以及每一素质出现的频率进行统计，形成列表。然后求出两组人员在每一胜任素质的平均级数，最后根据每一素质的平均级数、最高级数和出现的频率来确定目标岗位的胜任素质要项。同一岗位共有的素质特征属于合格性素质，这是必须达到的工作岗位基本要求; 绩优员工特有的并且能够预测岗位高绩效的素质特征属于优秀性素质，是组织和个人共同努力追求的目标。素质模型的最终建立还是要结合企业战略目标和岗位实际情况来逐步修正和完善，以达到组织、员工、岗位三者之间的动态平衡。基于素质模型的知识型员工岗位的工作分析目的是满足知识型员工的任职需求和企业战略发展目标的顺利推进，以素质模型来定义知识型员工岗位的任职资格条件，符合工作分析的目标。岗位的任职资格条件分为硬件和软件，硬件是指性别和年龄、健康状况、身体条件、学历、专业、工作经历、专业技术职称等;软件是指工作能力、专业知识、心理品质等。岗位任职条件的硬件可根据工作环境、岗位职责和历史经验来确定，软件则可根据素质模型来确定，这样确立的岗位任职条件与组织和目标岗位的战略发展要求紧密相连，也使得知识型员工岗位充满挑战性和创新性，满足了知识型员工追求新事物、追求高绩效的内在激励需求。

10、工作说明书的形成根据前面的工作分析理论概述可知，工作说明书的主要内容是工作描述和任职资格两大板块。基于素质模型的知识型员工岗位的工作分析是在素质模型构建的基础上，获得工作任务特征信息和岗位素质要求信息，以此来确定目标岗位任务职责和任职资格条件的。通常情况下工作说明书的第一稿是员工按照编制好的工作说明书模板来完成的，员工是自己工作岗位的切身实践者，员工亲自参与编制的工作说明书更符合岗位实际情况，也能得到他们的认同。但工作说明书要定稿，还需经过多次的增删修改。依据前面收集分析的岗位信息和一系列的研究成果，对岗位说明书进行修正完善，使其符合企业的战略发展方向。人力资源部还要根据公司的整体管理状况，对工作说明书的格式(篇、章、条、标点、用词等)进行统一调整，对部分岗位的基本信息还需做刚性要求，使其与组织管理理念结合起来。当然工作说明书的形式灵活多样，内容可繁可简，本岗位的劳动环境，工作时间、职务晋升途径、考核标准等都可以作为工作说明书的内容，具体内容的取舍要符合企业管理风格和管理需要。从审核流程来看，人力资源部或者办公室要组织各部门主管及相关部门管理人员，召开工作说明书定稿专题研讨会，对工作说明书的每项内容进行细致讨论，并逐字逐句认真修改，以此形成送审稿交由企业总经理或负责人审批，审批通过后才能颁布执行。