《如何选择领导模式》——领导模式的全新剖析

坦南鲍姆和施米特开创性地从领导模式的分类和选择方面进行研究，在1958年《哈佛商务评论》（3～4月号）上合作发表了《如何选择领导模式》一文，提出了领导模式连续体理论，指出不能把成功的经理简单地归结为强硬的领导者或放任的领导者。很快，这一成果就被管理学界接受，成为研究企业及其他各种组织领导问题的经典理论。

◎领导模式的现实困境

作为企业经理，在如何实施领导职责方面，都有一套自己的想法，并在这些想法的支配下去实际操作。有的领导认为，大部分工作的问题都应由下级自己去找答案，并采取实际行动，领导者的作用只是像催化剂一样促进工作开展，并对下属的想法和感觉做出适当的反应，以使他们更好地完成工作。

有的领导认为，不应该由一个人独自做出牵涉到众人的决定，必须广泛征询下属的意见，当然，最后还是要由自己拿主意。

有的领导则认为，领导的主要任务是，在做出决定后，用说服的方法而不是命令的方法，去动员下属支持自己的决策，并贯彻执行下去。

还有的领导认为，如果领导者让别人来替他进行决策，那就是失职。

更有些领导者认为，重要的是完成工作任务，把时间花在各种讨论和会议上完全是浪费。总得有人站出来发号施令和定调子，领导者责无旁贷。

对于上述每一种想法，都可以找到大量事实和理论根据来证明其合理性，但它们又互相矛盾，使人无所适从。其核心问题是，如何在处理与下属的关系中表现出民主作风，同时又维持必要的控制力和权威性。

半个多世纪以前，人们还没有如此敏锐地感觉到这一问题的紧迫性。那时候，成功的经理在人们心目中几乎永远是聪明、富于想象力和主动精神，有能力迅速做出决策，并能鼓舞下属的热情和干劲。实践结果证明，强有力的集中统一指挥未见得能够实现高效率，根本性的问题是激励和人际关系环境。

在这样的压力之下，经理们不免常常陷于困境：一方面，他们觉得必须发扬民主，得到整个群体或整个组织的帮助；另一方面，他们又确实感到自己看得更全面、更深入、更长远。

坦南鲍姆和施米特指出，应当分析领导模式的不同类型，研究选择领导模式时需要考虑哪些影响因素，以及长远目标与当前需要如何平衡。

◎领导模式的七种类型

坦南鲍姆和施米特提出了“领导模式连续体”的概念。他们按照领导者运用职权的程度和下属享有自主权的程度连续变化的分布带，划分出七种具有代表性的典型领导模式加以描述。

第一种：经理做出决策后向下属宣布

这种领导方式的特点是由上司识别和确认问题或任务，设想出各种可供选择的方案，并择定其中之一，然后向下属宣布自己的决定以便实施。至于下属对他的决策有何想法和感觉，经理可以考虑，也可以完全不考虑。但有一点是确定不移的，他决不允许下属直接参与决策。

第二种：经理向下属“兜售”自己的决策

仍由经理来确定工作任务和做出决策，但不是用强迫命令的方法，而是说服下属接受其决定。这样做的原因是，一项决策往往牵涉到许多人和许多方面，有些人可能持反对态度，应当尽量减少这种阻力。

第三种：经理向下属报告自己的决策并欢迎提问题

这种领导模式仍然是由经理做出决策，但他希望下属充分理解自己的想法和意图，所以邀请下属提出问题，由他加以解释，以便让大家接受。在这一过程中，经理还可以与下级一起深入探讨某项决策的作用和影响。

第四种：经理做出初步决策，允许下属提出修改意见

这种领导方式允许下级人员对决策发挥一些影响，但识别和判定问题的主动权仍在上级手里。在同下级见面时，经理已有一个初步的决策。他提交下属征询意见，欢迎和赞赏下属坦率直言，但最终做出决定的权力仍牢牢掌握在他手里。

第五种：经理提出问题，听取下属意见，然后决策

经理做出决策，前先请大家提意见。经理的责任是识别问题，确定任务，然后请职工们一起来分析问题的根源和解决办法。职工可以运用自己的实际工作经验和知识提出更多可供选择的方案，最后的选择仍然要由领导者做出。

第六钟：经理确定界限和要求，由下属集体做出决策

决策权由上级经理个人手中转移到下属和集体手中。但是，必须遵循的原则、先决条件和限度须由经理事先明确给定。

第七种：经理授权下属在一定范围内自己识别问题和进行决策

这是一种最大限度的群体自由，在正式的组织里很少遇到这种情形，但是科研单位等常常采用这种模式。例如，下级管理人员和工程技术人员组成的集体自己确定课题，自己制定各种可供选择的方案，自己做出决策。上级领导只是事先确定一些界限，他如果亲自参与决策，也不享有特殊权力。

◎领导模式引发的问题

尽管对领导模式进行了详细的分类，但这种分类还是会引发许多问题，其中最重要的是下列四个：

第一，经理是否应该通过授权他人来规避自己理当承担的责任？经理必须对下属做出的决策负责，尽管在做出该项决策时依据的是集体意见。授权决不是为了推卸责任，而且，任何一级经理授予下级的自主权，都不能超越自己的职权范围。

第二，经理授权后还要参与决策吗？在引导下属作为群体或个人进入决策过程之前，经理首先要弄清自己继续参与是否有利于解决问题。有些情况下，最好彻底放手，但一般来说，总可以对决策有所贡献，所以不必故意绕着走。只是，这时的经理最好只起一名普通成员的作用。

第三，是否应该让下属明确了解采用何种领导模式？如果经理不解释清楚自己打算如何运用手中的权力，上下级关系往往会出现许多问题。例如，经理实际上要自己做出决策，但又让下属误解为他已经将决策权下放，结果势必引起混乱、困惑和不满。极其重要的是，经理必须十分诚实，有勇气说清楚哪些权力他想留给自己，他要求下属起什么作用。

第四，是否应用授权下属做出决策的次数来判断经理是否民主？不应当。决策的数量并不能反映下属的自主权或自由度。更重要的是，授权下属做出决策的性质和影响范围。决定办公桌放在什么地方，与决定采用何种电子数据处理系统，显然是完全不同的两类问题。

◎模式选择的考虑因素

研究了各种可供选择的领导模式后，下一个问题就是领导者希望采用何种领导模式，以及何种领导模式实际可行。对一位经理来说，这实际上也就是决定自己应当如何进行管理。做出这样的抉择需要考虑三方面的因素：领导者方面、下属方面、环境方面。

先看领导者方面的影响因素。每个领导者都要根据自己的经历和知识来看待领导工作，所以领导者的个性、观点、态度和情感必然会影响其领导行为。一是领导者的价值观念，二是领导者对下属的信任程度，三是领导者对领导模式的偏好和倾向，四是领导者在不确定性环境中对安全感的需要。

再看下属方面的影响因素。下属同经理一样，其行为也要受到个人因素的影响，他们每个人对于上级应当如何行事和对待自己也都各有一套想法，即有所期待。经理对这些因素理解得越深刻，就越能使下属更有效地工作。

最后看环境方面的影响因素。一是组织的类型和性质。同独立的个人一样，组织也有自己的价值准则和传统，它们不可避免地会影响到组织成员的行为。二是群体效能。在向下属授权之前，经理必须先考虑好所辖工作集体能否有效地在一起共同工作。三是工作任务或问题本身的性质。能在多大程度上授权下属参与决策，首先取决于下属有无解决某项问题的知识和能力，所以必须弄清问题本身的性质。四是时间压力。时间的压力对经理们来说是最严重的制约条件之一。在经理觉得必须立即做出决策的时候，往往很难让别人参与。

坦南鲍姆和施米特指出，经理们在忙于对付日常业务工作时，必然受到上述三方面影响因素和条件的制约，因为他们无力在短期改变这些条件。但是从长远来看，当经理们由战术设计转向战略思考时，他们就可以在某种程度上跳开上述种种现存因素的制约了。

◎理论的发展与思考

坦南鲍姆和施米特总结说，一个成功的领导者，必须敏锐地认识在某一特定时刻影响他们行动的种种因素，准确地理解他自己、他领导的群体和每一个人，以及组织环境和社会环境；同时，必须根据上述理解和认识确定自己的行为方式。如果需要发号施令，他会毫不犹豫；如果需要下属参与和享有自主权，他也会提供这种机会。

可见，不能把成功的经理简单地归结为强硬的领导者或放任的领导者。他们的共同特点应当是：在多数情况下能够准确地估量各种影响因素和条件，并以此来确定自己的领导方式和采取相应的实际行动。

1973年，坦南鲍姆和施米特利用重新发表《如何选择领导模式》的机会，对上述理论作了重要的补充和修改。

坦南鲍姆和施米特曾将影响领导模式的因素归纳为领导者、下属和环境三个方面，这一分析仍然是有效的，但是当时确曾把这些因素和条件看作既定不变的，实际上它们都是互相影响和动态的。

在讨论环境因素时，之前主要是集中于组织内部领导者周围的种种条件，实际上应当将其扩展到组织外部的各种力量，以及组织与社会环境的关系。

另外，在先前的讨论中，经理似乎是最主要甚至是唯一的角色。下属固然也有所贡献甚至享有一定权力，但这一切都来自经理的许可。事实上，许多企业里，经理们居高临下的局面正面临着有力的挑战。

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