战略定位指南（二）

发射 目标（ 市场） 在此， 我们 仍然 可以 使用 这个 比喻 进行 解释。 不过， 我们将 依次 按照 规模 和 可分割 性、 位置 以及 演变 或 变革 的 阶段 来 展现 市场（ 目标 地点） 的 一般 特征。

行业 和 群组 一个 市场 止于 何处？ 始于 何处？ 在 讨论 过程中， 我们 涵盖 了 各个 学科 领域 中 涉及 的 战略 的 话题， 即从 组织 理论（ 发射 装置） 到 战略 管理（ 发射体）， 再到 市场 营销（ 发射 目标）。 在此， 为了 进一步 阐述 发射 目标， 或者 更加 准确 地说 是 目标 区域 的 性质， 我们将 进入 经济 学的 领域， 聚焦 于“ 行业”。 经济学 家 的 很多 时间 都 花在 思考 如何（ 通过 SIC 代码 等 方式） 界定 各 大 行业 上。 然而， 因为 一旦 找到 一种 界定 的 方法， 很快 就会 有 战略家 破坏 这个 方法（ 这是 由于 战略家 的 职责 之一 是 拆分 经济 学家 界定 的 行业 类型， 比如， CNN 选定 新闻 节目 这个 领域， 将其 转变 为 一个 独立 的 子 行业， 即 电视 网络）， 所以 这种 界定 的 行为 大部分 都是 武断 任意 的。 在此， 我们 认为 行业 是 相关 市场 的 组合， 其 地理 位置 因 障碍物 而 独立 于 其他 市场。 经济学 和 战略 定位 方面 的 文献 将 这些 障碍物 称为“ 进入 壁垒”。 例如， 某种 特殊 的 专业 技术 或 与 客户 的 密切关系 能将 潜 在的 新 客户 阻挡 在外。 为了 进一步 阐述 这个 问题，
迈 克 尔· 波特（ 1980） 提出“ 战略 群组” 的 概念—— 其实 是一 种 覆盖 多个 实施 相似 战略（ 比如，《 全国 新闻 杂志》 是 不同于 针对 业余 摄影师 等 具体 读者 群 的 杂志） 的 公司 的 子 行业。 战略 群组 可 根据 流动性 障碍 加以 区分， 所谓“ 流动性 障碍”， 是指 虽然 处于 同一个 行业， 企业 仍然 难以 移动 到 别的 战略 群组。 我们 借助 这个 比喻 轻易 地 描绘 这些 概念， 其中 更高 的 障碍 表示 行业， 更低 的 障碍 表示 战略 群组， 如图 4- 13 所示。


匹配（ 战略 定位）

当 产品 和 市场（ 发射体 和 目标） 汇聚 起来 时， 我们 就 遇到 了 战略 管理 的 中心 概念—— 匹配， 或者说 战略 定位 本身—— 产品 如何 适应 市场。 按照 合理 的 方式， 我们 首先 讨论 所提 供 产品 的 广度 和 所 服务市场 的 广度（ 波特 称之为“ 范围”） 是否 吻合。 然后， 我们 再 讨论 匹配 的 质量 和 改进 匹配 的 方式。 一旦 确定 了 产品 和 市场 的 匹配 或 范围， 我们 就可以就可以 将 注意力 转向 它的 安全性—— 持久性 或 可 持续性。 在此， 定位 学派 的 概念 不太 成熟， 所以 我们 借用 这个 比喻 介绍 一些 或许 有 用的 新 概念。 首先， 我们 提出 自然 匹配 的 概念， 它是 指 产品 和 市场 之间 实现 了 非常 自然 的 匹配， 包括 产品 创造 市场 和 市场 推动 产品 的 发展 这 两种 情况。 自然 匹配 具有 与生俱来 的 可 持续性（ 例如， 可能 是由 于 转换 成本 较高， 客户 忠诚 度 通常 比较 稳固）。 自然 匹配 不同于 强制 匹配 和 脆弱 匹配。 脆弱 匹配 非常 脆弱， 所以 在 竞争 对手 攻击 或 客户 失去 兴趣 时 容易 被 驱逐 出去。
如果 匹配 并不 完美（ 这 在 一个 不完 美的 世界 里 司空见惯）， 它 就不 容易 长期 维系， 所以 我们 开始 关注 所谓 的 强化 机制， 以便 完善 这种 匹配， 或者 转向 隔离 机制， 以便 保护 这种 匹配。 受到 这个 比喻 的 启发， 我们 在此 提出 三种 相关 的 战略。

当然， 如果 存在 自然 匹配、 强制 匹配 和 脆弱 匹配， 那么 就 必然 存在 错误 匹配。 这个 概念 在 管理 文献 里 还不 太 成熟， 但我 们 至少 可以 在此 分享 几点 想法。

竞争 关系（ 补偿） 到 目前 为止， 几乎 所有 的 关系 都 只 围绕 一个 卖 家 和 一个 或 多个 目标 市场。 不过， 卖 家 和 买家 一样， 不可能 只有 一个。 市场 存在 竞争 关系， 并且 由 多个 竞争者 构成。 他们 有可能 做得 更好 或者 具备 自己的 特色。 所以， 我们 使用 经济学 概念 描述 各种各样 的 竞争 模式。

可 竞争性

显然， 市场 是 可以 竞争 的。 新的 竞争者 能够 寻找 机会 进入 市场。 在此， 我们 特别 引用 奎 因（ 1980） 和 波特（ 1980） 等人 基于 军事 战略 文献 而 创立 的 商业 理论。 先 发 者 会在 新的 市场 中 寻求 定位， 以 将 竞争者 排除 在外。 不过， 后 发 者（ 包括 第二批 进入者） 即使 无法 完全 取代 先 发 者 的 地位， 也会 随之 占有 一定 的 市场 份额。（ 战略 窗口 是指 在 竞争 对手 遇到 工人 罢工 等 困难， 或是 客户 面对 匹配 变革 时 突然 变得 易于 动摇 等 情况 时， 组织 有可能 采取 领先 行动 或 后 发 行动 的 时间 段。） 后 进入者 可以 运用 多种 军事 类型 的 战略。后 进入者 还可能 通过 利 基 战略（ 有时 也 被称为“ 捡 面包 屑”）， 分割 一些 小型 的 市场 领域。

最后， 竞争 对手 可能 与 现有 的 竞争者 达成 合作 协议， 这样一来， 所有 的 竞争者 都会 结成 某种 特殊 定价 或 市场 配置 的 卡特尔 组织。

然而， 真正 具有 创新 精神 的 战略家 会 抛开 上述 所有 战略 类型， 或者 至少 会 以 某种 创新 的 方式 将 这些 战略 重新 组合， 以便 制定 一种 新颖 的 战略。 对于 此种 战略， 没有人 能够 说 清楚 它的 真实 情况， 所以， 目前 我们 也就 无法 用图 来 表示 了！





作者--明茨伯格